Remédiation LBC/FT, évolution réglementaire, mise en œuvre d’un nouvel outil, transformation digitale, projet d’intelligence artificielle… Les sujets diffèrent, mais les enjeux de gestion de projet restent souvent très similaires.
Le recours à une expertise externe peut accélérer la mise en œuvre et apporter des compétences spécifiques. Pour autant, la réussite d’un projet dépend aussi de ce qui est organisé en interne : la manière dont il est défini, piloté, suivi, challengé et communiqué.
Avant de se concentrer sur la solution, la technologie ou le choix du prestataire, quelques questions simples de gouvernance méritent donc d’être posées.
1. Commencer par le projet, pas par le prestataire
Avant de lancer un RFP ou de solliciter des prestataires externes, la première étape consiste à comprendre et à documenter le problème à résoudre.
Quelle est l’origine du projet ? Une demande du régulateur ? Une recommandation d’audit interne ou externe ? Une faiblesse identifiée dans le cadre du contrôle de conformité ? Une évolution réglementaire ? Une défaillance du dispositif de contrôle ? Une limite technologique ? Ou simplement la volonté d’améliorer un processus existant ?
L’origine du projet est importante. Elle permet d’en déterminer le degré d’urgence, le résultat attendu, le niveau de gouvernance nécessaire et, in fine, ce qui sera demandé au prestataire.
Une fois le besoin compris, le projet peut être cadré en interne : périmètre, objectifs, livrables attendus, échéancier, ressources et critères de réussite. Les dépendances et contraintes doivent également être identifiées suffisamment tôt, notamment la disponibilité des équipes internes, des données, des systèmes et des experts concernés.
Ce travail en amont permet d’éviter que le RFP ne serve à définir à la fois le problème et sa solution, ce qui rendrait plus difficile la comparaison des propositions, la remise en question de certaines hypothèses et, finalement, la maîtrise du projet.
Une question simple peut servir de point de départ :
Que cherchons-nous exactement à corriger, à faire évoluer ou à atteindre — et comment saurons-nous que l’objectif a été atteint ?
2. Conserver la maîtrise et la responsabilité du projet
Le recours à un prestataire externe ne transfère pas la responsabilité du projet.
Une gouvernance claire commence par l’identification d’un responsable interne disposant de l’autorité, des connaissances et de l’accès aux parties prenantes nécessaires. Qui porte le projet en interne ? Qui valide les décisions importantes ? Qui challenge le prestataire ? Qui approuve les modifications significatives du périmètre ou de l’échéancier ? Qui gère les escalades ? Et, in fine, qui rend compte du projet ?
Le responsable du projet assure le lien entre son exécution et l’organisation. Il ne s’agit pas de gérer chaque détail opérationnel, mais de conserver une vision d’ensemble, de faciliter la prise de décision et de s’assurer que les difficultés sont portées au bon niveau lorsqu’une intervention est nécessaire.
Cette responsabilité devient particulièrement importante lorsque plusieurs équipes internes ou prestataires externes interviennent. Chaque chantier peut progresser conformément aux attentes tandis que des dépendances, des priorités concurrentes ou des décisions en suspens affectent le projet dans son ensemble.
L’expertise externe renforce la capacité d’exécution ; elle ne dilue pas la responsabilité. Une personne au sein de l’organisation doit conserver une vision globale et rester en mesure de rendre compte de l’orientation et de l’avancement du projet.
3. Fit and proper : les bonnes compétences pour le projet
Sélectionner un prestataire implique également de s’intéresser aux ressources affectées au projet.
L’équipe dispose-t-elle des connaissances, compétences et expériences adaptées aux travaux à réaliser ? Comprend-elle l’environnement réglementaire, opérationnel ou technologique concerné ? Le niveau d’expertise est-il proportionné à la complexité et aux risques du projet ?
Dans ce contexte, le fit and proper consiste avant tout à s’assurer de l’adéquation entre les compétences mobilisées, les tâches à réaliser, les risques et les résultats attendus.
Cette appréciation ne s’arrête pas nécessairement au démarrage du projet. Un changement d’équipe, une complexité nouvelle ou une extension du périmètre peuvent conduire à réévaluer l’adéquation des ressources au cours de son exécution.
La question reste finalement simple :
Disposons-nous des bonnes compétences, au bon endroit, pour réaliser les travaux attendus ?
4. Préparer l’organisation avant le démarrage
Un projet peut être correctement défini et disposer des ressources nécessaires tout en perdant un temps précieux si l’organisation elle-même n’est pas prête à en permettre l’exécution.
En amont du démarrage, les parties prenantes internes concernées doivent disposer d’une visibilité suffisante sur ce qui arrive. IT, Opérations, Compliance, Risk, Ressources humaines, Sécurité de l’information ou autres fonctions peuvent être amenés à intervenir selon la nature du projet. Les associer suffisamment tôt permet d’identifier les dépendances pratiques avant qu’elles ne deviennent des points de blocage.
Les questions sont souvent très concrètes. Où les ressources externes travailleront-elles ? De quel matériel ont-elles besoin ? À quels systèmes, données ou répertoires doivent-elles avoir accès ? Quelles politiques et procédures internes leur sont applicables ? Une formation spécifique est-elle nécessaire avant l’octroi des accès ? Qui autorise ces accès et qui s’assure de leur suppression à la fin du projet ?
L’intégration des équipes externes compte également. Elles doivent comprendre les processus de l’organisation, ses outils, sa terminologie, ses canaux d’escalade et ses méthodes de travail afin de pouvoir intervenir efficacement.
Mais la préparation n’est pas uniquement logistique. Les équipes contribuent mieux lorsqu’elles comprennent pourquoi le projet existe, ce qu’il cherche à accomplir et de quelle manière leur rôle participe à sa réussite. Une communication suffisamment en amont permet de créer cette compréhension commune, de faire remonter les contraintes pratiques et de donner aux équipes les informations et les moyens nécessaires pour contribuer efficacement.
Une bonne mobilisation ne consiste donc pas uniquement à préparer le prestataire.
Elle consiste aussi à préparer, informer et mobiliser l’organisation.
5. Définir le cadre d’exécution et mesurer ce qui compte réellement
Une fois le projet lancé, son cadre d’exécution doit être clair et mesurable.
Le périmètre se traduit en instructions de travail concrètes, méthodologie, répartition des tâches, livrables et critères de qualité attendus. Une matrice RACI* peut notamment préciser qui réalise, revoit, approuve ou doit être informé. Les exigences en matière de documentation, les canaux d’escalade et la gestion des changements permettent également d’encadrer les difficultés ou évolutions susceptibles d’intervenir en cours de projet.
La mesure de l’avancement est tout aussi importante. Que signifie réellement « avancer » ? Comment la qualité est-elle mesurée ? Quels jalons permettent de déterminer si le projet suit son échéancier ? Qu’est-ce qui constitue une exception ? À partir de quand un retard doit-il être remonté ? Et comment déterminer si le résultat attendu a réellement été atteint ?
C’est ici qu’intervient la distinction entre activité et avancement réel. Un nombre important de dossiers revus, de tâches clôturées ou de fonctionnalités techniques déployées démontre une activité, mais pas nécessairement la qualité ou l’efficacité du résultat.
Des indicateurs pertinents combinent des éléments quantitatifs et qualitatifs : taux d’avancement, jalons, taux d’erreur ou indicateurs de qualité, exceptions, retards et, lorsque cela est pertinent, mesures d’efficacité.
L’objectif n’est pas de multiplier les KPIs, mais de retenir ceux qui permettent de disposer d’une vision fiable de l’état d’avancement du projet, de la qualité de son exécution et de son alignement avec le résultat attendu.
RACI : Responsible, Accountable, Consulted and Informed — matrice permettant de clarifier le rôle de chaque intervenant dans l’exécution d’un projet.
6. Superviser, c’est aussi challenger et ajuster
La supervision ne consiste pas uniquement à recevoir des rapports d’avancement ou à vérifier le respect des échéances. Elle consiste également à comprendre comment les travaux sont réalisés et à identifier suffisamment tôt les difficultés pour pouvoir agir.
Des contrôles par échantillonnage, des contrôles qualité ou des revues de second niveau peuvent faire apparaître des erreurs récurrentes, des incohérences ou des incompréhensions. Leur intérêt réside surtout dans ce qui en découle : analyser la cause, clarifier les instructions, compléter la formation lorsque nécessaire, ajuster la méthodologie ou corriger un processus qui ne fonctionne pas comme prévu.
Cette approche crée une boucle continue entre exécution et supervision. Les constats ne sont pas simplement consignés en vue d’une correction ultérieure : ils permettent d’améliorer le projet pendant qu’il est encore en cours.
La même logique s’applique à la relation avec le prestataire. Des échanges réguliers permettent de challenger les résultats, d’aborder les difficultés, de clarifier les attentes et d’adapter l’approche lorsque cela est nécessaire.
Une supervision efficace ne consiste donc pas uniquement à identifier ce qui n’a pas fonctionné.
Elle consiste à utiliser cette information pour maintenir le projet sur la bonne trajectoire — et éviter d’avoir à remédier à la remédiation.
7. Informer le Conseil d’administration et être en mesure de rendre compte
La gouvernance d’un projet ne s’arrête pas au niveau opérationnel. Le Conseil d’administration doit disposer d’une visibilité suffisante pour comprendre son état d’avancement et identifier les sujets nécessitant son attention ou une décision.
Le reporting ne se résume pas à un pourcentage d’avancement. Où en sommes-nous ? Le projet suit-il la trajectoire prévue ? Quelles difficultés ont été identifiées ? Quels risques subsistent ? Quelles actions correctrices ont été prises ? Des ressources ou décisions supplémentaires sont-elles nécessaires ?
Le niveau de détail et la fréquence du reporting dépendent naturellement de la nature, de l’ampleur et des risques du projet. L’essentiel est de fournir une vision pertinente de l’avancement, de la qualité, des principales difficultés et des éventuels écarts par rapport au plan initial.
Cette démarche permet également de rendre compte. Le management reste en mesure d’expliquer l’état du projet, les difficultés rencontrées, les décisions prises et les raisons qui les ont motivées.
Une bonne gouvernance ne consiste pas à tout reporter. Elle consiste à fournir la bonne information, au bon niveau, afin de permettre au Conseil d’administration de comprendre, de challenger et, lorsque nécessaire, de décider.
8. Clôturer le projet et préparer la suite
La livraison finale du prestataire ne marque pas nécessairement la fin du projet.
La clôture consiste également à confirmer que les résultats attendus ont été atteints, comprendre et documenter les éventuels écarts, traiter les exceptions encore ouvertes et s’assurer que les décisions prises ainsi que les principaux éléments justificatifs sont correctement documentés.
C’est également le moment de prendre du recul. Qu’est-ce qui a bien fonctionné ? Qu’aurions-nous pu faire différemment ? Quelles difficultés récurrentes le prestataire a-t-il observées ? Certains processus, contrôles ou modes de fonctionnement peuvent-ils être améliorés ?
L’expérience acquise par un prestataire sur des projets comparables peut apporter un regard utile. Un échange de clôture permet de recueillir ce retour d’expérience et d’identifier les bonnes pratiques ou améliorations pertinentes pour l’organisation.
Enfin vient la préparation de la suite : transfert des connaissances, définition du suivi nécessaire, intégration des changements dans les activités courantes et accompagnement des équipes internes dans la reprise du dispositif.
La réussite de la clôture ne se mesure donc pas uniquement à ce qui a été livré. Elle tient également à la capacité à tirer les enseignements du projet et à créer les conditions permettant d’aborder sereinement la suite.
Conclusion
La réussite d’un projet ne se résume pas au respect d’un périmètre, d’un échéancier ou à la livraison des résultats attendus. Elle repose sur une gouvernance claire, une communication fluide et des équipes qui comprennent l’objectif et disposent des moyens nécessaires pour y contribuer.
L’expertise externe peut renforcer la capacité d’exécution, mais l’organisation reste au centre du dispositif : elle conserve la maîtrise du projet, assure la coordination entre les différentes parties, challenge lorsque cela est nécessaire et maintient le management et le Conseil d’administration informés.
Chez SableRock, nous pouvons coordonner des projets LBC/FT, réglementaires et technologiques/IA, depuis leur cadrage initial jusqu’à leur mise en œuvre et leur clôture. Nous pouvons également intervenir sur des projets déjà en cours afin d’apporter une dimension supplémentaire de gouvernance, de coordination et de supervision : faire le lien entre les équipes internes, les prestataires externes et le management, structurer le reporting et contribuer au maintien de la dynamique du projet.
Car un projet réussi n’est pas uniquement un projet livré.
C’est un projet dans lequel la gouvernance donne la direction, la communication crée l’alignement et les équipes avancent ensemble.